タスクは割り当てられますが、コミットメントには本人の合意が必要です。
タスクによる管理は、ごく自然に見えます。何かを実現しなければならない。分解する。誰かに割り当てる。期日を決める。進捗を追う。
この方法は、仕事が反復的で、完全に把握されていて、事前に正しく記述できるほど安定しているときにはうまくいきます。仕事にかなりの不確実性が含まれるようになると、とたんにうまくいかなくなります。そして私たちの仕事の多くは、まさにそれに当たります。
複雑なタスクを正しく割り当てるには、割り当てる側が、その内容、依存関係、起こりそうな困難、受け取る人の実際のキャパシティを事前に知っていなければなりません。言い換えれば、まだ誰も持っていない知識を持っていなければならないことが多いのです。
そこで組織は、穴を仮定で埋めます。ごく早い段階の見積もりが計画に入り、予算見通しになり、やがて顧客とのマイルストーンへ変わっていきます。そして数週間後、問題が理解される前に置かれた仮定が、誰かが個人的に交わした約束のように扱われるのです。
私たちはこの連鎖を断ち切りたいのです。
コミットメントがタスクに取って代わる
Penroseでは、仕事の基本単位はタスクではありません。コミットメント（約束）です。依頼があり、コミットメントがあり、納品があり、受け入れがあります。
コミットメントは依頼から始まります。誰かが成果を必要としています。その成果を生み出せる人が依頼を吟味し、期待されていることを十分に理解できているかを確かめ、無理なくコミットできるかどうかを判断します。そして成果を納めます。それを待っていた人が受け入れるか、足りないものを指摘します。
タスクとの違いは、言葉の上では小さなものです。実践では決定的な違いになります。タスクは、想定された条件で実現できると本人が一度も言っていないのに、割り当てられることがあります。コミットメントには、本人の同意が必要です。
これは同時に、あなたなら何とかするだろうという想定だけで、誰かが組織の名においてあなたの時間をコミットすることはできない、ということでもあります。
知っていること、見積もっていること、コミットしていること
見積もりは有用であり続けます。考える助けになります。シナリオを組み立てたり、規模感を把握したりするのに役立ちます。しかし、見積もりはコミットメントではありません。そして、必要な情報をまだ誰も持っていない時点で、根拠のない精密さを求めることはしません。
正確な見積もりは、それが意味を持つ程度に仕事が理解されてから初めて求められます。そして、誰かがそれをコミットメントに変えると決めたときに初めて、コミットメントになります。
仕事が進むにつれ、不確実性は減っていきます。依存先が納品されます。プロトタイプが制約を明らかにします。選択肢が一つ消えます。範囲が明確になります。正確なコミットメントが意味を持ち始めるのは、この時点です。
この考え方は、何か月も先まで埋まった大きな計画より安心感に欠けるかもしれません。しかし何より、正直です。私たちは、明日遅延に変わる架空の精度より、現時点の不確実性を正直に示すことを選びます。
不可能が現れたときは、見えるようにしなければならない
コミットメントは、守れないものになることがあります。それは起こります。依存先が壊れるかもしれません。仮定が誤っているかもしれません。サプライヤーがつまずくかもしれません。
本当の問題は、当初の期日がもう守れないと誰かが気づくことではありません。気づいたのに、何事もなかったかのように働き続けることです。
コミットメントが守れなくなったときは、実際に動かせる変数を調整します。範囲、期日、リソース、時には目的そのものです。この規則は、創業者のコミットメントにも適用されます。
理屈の上では不可能を報告できるのに、期日が経営陣から来たときだけは別だという仕組みは、正直な仕組みではありません。
営業もまったく同じ規則に従う
この原則は、顧客が関わるときに特に重要になります。
多くの企業では、営業組織が範囲と期日を交渉します。契約が署名されます。その後、実現を担うチームが、これから守らなければならないコミットメントを知らされます。
対立は、ほとんど仕組みに組み込まれています。営業担当者は販売の利益を受け取ります。仕事をする人たちが、過剰なコミットメントの代償を後から負うのです。
Penroseでは、営業が受け持つのは顧客からの要望の整理です。範囲、期日、成功の条件へのコミットは、実際にデリバリー責任を負う人の合意があって初めて成立します。その合意なしに、私たちは署名しません。
つまり、こう言うことができるのです。「その条件ではコミットできません。」
その答えに対して、自動的に「何とかして」と上乗せの努力を求めることはしません。範囲を狭めることができます。期日を動かすことができます。状況が本当に変わるならリソースを足すこともできます。あるいは、その案件を見送ることもできます。
誠実に納品できない案件を失うことは、失敗ではありません。誰かが後で吸収してくれることを願って負債に署名することの方が、はるかに大きな失敗です。
それぞれが得るもの
この仕組みは、チームにとても具体的なものをもたらします。気づいたら、他人が自分の年末までの工数を勝手に売っていた、という状態は誰にも起きてはならないのです。
顧客にももたらすものがあります。成果にコミットする人が、自分が何にコミットしているかを本当に知っているということです。
そして会社にももたらすものがあります。実現可能なコミットメントに基づく受注残は、誰もまだ実現の仕方を知らないコミットメントで人為的に膨らませた売上高より、ずっと価値があります。