ここまでの8つの章は、一つひとつだけを見れば、魅力的に聞こえるものばかりです。自律。信頼。少ない報告。明示的な意思決定。個人の格付けをしないこと。反論する権利。約束が不可能だと言う権利。
しかし、これらの自由には、それぞれに伴う責任があります。Penroseで本当に働きやすいかどうかを見極めるうえで見るべきなのは、その責任の方です。
12の期待と、その裏側にある12の責任。開いて、率直に答えてみてください。何も記録されず、何も送信されません。これは採用の質問票ではなく、自分を見つめるための練習です。
12の責任
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自律して働くのが好きです。
それは歓迎です。
では、誰も仕事を細かく配ってくれない状況でも問題ありませんか。
Penroseでは、自律が増えることは責任が増えることを意味します。期待されていることを理解し、無理のない約束を引き受け、困難を見えるようにし、危機になる前に助けを求めることです。
私たちはマイクロマネジメントを、責任の不在で置き換えたりはしません。
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信頼されるのが好きです。
私たちもそう考えています。
では、その信頼が確かめられるように、自分の約束や決定や推論を十分に見えるようにする準備があるでしょうか。
Penroseの信頼は「誰も見ていない」ではありません。
「重要なことが明示されているから、あなたを監視する必要がない」です。
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無意味な会議が嫌いです。
私たちもです。
では、書く準備はあるでしょうか。
その場にいなかった人がアクセスできる情報を生み出さないまま情報共有の会議をなくしても、非同期の組織は生まれません。生まれるのは、知らされていない組織です。
書くことは、話すことより目先の労力がかかる場合があります。その代わり、その労力は後から来るすべての人のものになります。
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役職や経験が大きく上の相手でも、自分の意見を言えるようにしたいです。
言えます。むしろ期待しています。
では、自分の見解を主張し切った後で、誰かが別の結論を下すことを受け入れられるでしょうか。
Penroseでは、異論を唱えることは反抗ではありません。ただし、決定後も議論を引き延ばすこととも違います。
私たちが望むのは、決定前は徹底的に議論し、決定後は全員で実行することです。
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自分の専門性を認めてほしいです。
私たちも認めたいです。
では、昨日まで自分にしかできなかったことを、同僚が自分抜きでできるようになったとき、その専門性はまだ自分のものでしょうか。
他の人を自律させることは、あなたの価値を弱めません。それを証明します。
「自分にしかできない人」になることは、専門家の最終目標ではありません。伝えることの方が、はるかにそれに値します。
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自分の仕事を自由に組み立てるのが好きです。
その考え方はPenroseと合っています。
では、もうきちんと守れる余力がないと分かっているとき、新しい約束にノーと言えるでしょうか。
自分の仕事を自分で引き受ける自由には、何でも約束してしまわない責任が伴います。
誰も止めなかったとしても、抱え込みすぎた責任をすべてマネージャーに転嫁することはできません。
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労働時間やチケットの数で判断されないのはありがたいです。
私たちはそれで判断しません。
では、その分だけ要求水準が下がるどころか、むしろ上がることを受け入れられますか。
私たちは、あなたがどれだけ動いたかを測りたいのではありません。あなたの仕事の後に、何が組織に残るかを見ます。習熟したスキル、堅実な決定、回避された問題、自律できるようになった人、守られた、あるいは正しく再交渉された約束です。
たくさん働いて、ほとんど価値を生まないことは可能です。優れた問いを一つ立てて、6か月分の仕事を避けることも可能です。
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問題を指摘する権利がほしいです。
あります。
では、誰もが黙っていてほしいと思っているときにも、それを行使する準備があるでしょうか。
デモの3日前。顧客が待っているとき。問題が自分の担当範囲にないとき。約束を交わしたのが創業者の一人であるとき。
止める権利が本当に意味を持つのは、止めにくい状況でも使えるときです。
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学びたいですし、間違えることも許されたいです。
当然です。
では、「私の仮説は間違っていた」とはっきり書けるでしょうか。
私たちは、十分に検証したうえで棄却された仮説や方針を評価します。それには、自分のアイデアや設計や当初の選択を、エゴの問題にしないことが前提になります。
悪いアイデアは、悪い製品になる前に葬れるようにしたいのです。それが非常に経験豊富な人のものであってもです。
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シニアなので、社内政治や見せ方のゲームにはもう興味がありません。
それは、私たちがこの仕組みを作っている理由の一つです。
では、自分よりはるかに経験の浅い人に挑まれることを、まだ受け入れられるでしょうか。
経験は非常に貴重です。経験年数や肩書きだけで、正しさが証明されるわけではありません。
避けてきた10年分の失敗を伝えられるベテランは、チームにとって並外れた財産です。その10年を、「自分は10年分いつでも正しい」という権利とみなすベテランは、そうではありません。
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ジュニアなので、早く信頼してほしいです。
それも私たちの目標です。
では、「やらせてください」と同じくらい気軽に、「分かりません」と言えるでしょうか。
私たちはジュニアに、自分で考えて提案できるようになるまで5年待てとは言いません。潜在能力を証明するために知っているふりをしろとも言いません。
早くから責任を持つことは、早くから助けを求めることが同じくらい普通である場合にだけ機能します。
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社内政治のない会社がいいです。
そう約束できればよいのですが、できません。
人間の組織はどれも、好み、親しさ、意見の相違、力関係を生み出します。
本当の問いはむしろこうです。権限の所在を明確にし、決定を追跡可能にし、規則を誰もが持ち出せるものにしようとする仕組みの中で、働く準備があるでしょうか。
私たちは構造をなくすとは言いません。構造が隠れているより、見えている方を選びます。
さて、どうでしょうか
もし何度も、「問題ない。ほかにやり方があるだろうか」という反応だったなら、それはおそらく良いシグナルです。
いくつかの責任にためらいを覚えたなら、それも良いシグナルです。この仕組みは、多くの企業がまさに持たないように教えている習慣を求めるからです。
そして、「いや、こんなふうに働きたいとはまったく思わない」と感じたなら、このページの目的は達成できています。
私たちは、すべての人にPenroseを選んでもらおうとは考えていません。合う人が私たちを見分けられるように、そして合わない人が私たちのために時間を無駄にしないで済むようにしたいのです。
採用の成功は、誰かがオファーを受け入れたときに始まるのではありません。会社と候補者の双方が、働き方や期待値を十分に理解したうえで、イエスともノーとも言えるようになったときに始まるのです。